Estratégia como um portfólio de resumo de opções reais

Opções reais.

Resumo das Opções reais. Abstrato.

Timothy A. Luehrman.

As opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para o acionista identificando, gerenciando e exercendo opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método de opções reais aplica a teoria de opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade de gerenciamento e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.

A ideia de tratar os investimentos estratégicos como opções financeiras foi apresentada por Timothy A. Luehrman em dois artigos da Harvard Business Review: & quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Introdução aos números & quot; (Julho-Agosto de 1998) e & quot; Estratégia como Carteira de Opções Reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".

Como resultado, em avaliações que envolvem flexibilidade futura significativa e / ou incerteza está envolvido e / ou fluxos de caixa futuros estão próximos do ponto de equilíbrio, como cenários estratégicos de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção. (valor real) valor deve ser levado em consideração então.

Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:

Tempo de expiração (duração)

Grau de incerteza.

Custo de aquisição da (s) opção (ões)

Fluxos de caixa potenciais perdidos em comparação com o compromisso inicial total.

Taxa de juros livre de risco.

Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.

Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas aproveitassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Opções reais (Luehrman)

Tratar investimentos estratégicos como opções financeiras. Explicação de Opções reais de Timothy A. Luehrman. ('98)

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Quais são as opções reais? Descrição.

Opções reais capturam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar decisões estratégicas em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. Uma empresa cria valor para o acionista identificando opções reais, gerenciamento de opções reais e exercitando opções reais, associado ao portfólio de investimentos. O método Real Options aplica a teoria das opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade de gerenciamento, tornando a incerteza a sua vantagem em um mundo em mudança.

A idéia de tratar investimentos estratégicos como opções financeiras foi concebida por Timothy A. Luehrman em dois artigos HBR: "Oportunidades de Investimento como Opções reais: Começando nos Números" (Julho-agosto de 1998) e "Estratégia como um portfólio de opções reais" (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".

Uso de opções reais. Benefícios.

Como resultado do exposto, quando as avaliações envolvem significativa flexibilidade futura ou incertezas e / ou fluxos de caixa futuros por si só são próximos do equilíbrio, a flexibilidade é uma fonte importante de valor e o valor da opção deve ser levado em consideração. Observe que a primeira circunstância mencionada é típica de cenários estratégicos. E mesmo para a tomada de decisões estratégicas em geral.

Fórmula de opções reais. Cálculo.

Fórmula utilizada é Black-Scholes ou outro similar. Geralmente, as variáveis ​​a seguir determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:

Tempo de expiração (duração).

Grau de incerteza.

Custo de aquisição da (s) opção (ões).

Potenciais fluxos de caixa perdidos, em comparação com o compromisso integral.

Taxa de juros livre de risco.

Valor presente esperado dos fluxos de caixa futuros.

Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões de negócios, o método de Opções Reais permitiu que os tomadores de decisões corporativas usassem a incerteza em benefício da empresa e criassem um limite para o risco de queda.

O problema com o corte estratégico de custos é que é b.

Em algumas indústrias, a velocidade de mobilização de l.

Como usar a técnica de opção real para o appra.

Como se tornar uma empresa autônoma: Experientes avançados.

Em um artigo HBR de junho de 2015, Reeves, Zeng e V.

Uso (aplicação): Agilidade Organizacional, Agilidade Estratégica, Opções Reais, Estratégia Emergente.

Como desenhar experiências para apoiar a tomada de decisões sobre inovações estratégicas.

A probabilidade de sucesso de uma importante inovação.

Uso (aplicação): Inovação Estratégica, Tomada de Decisão Estratégica, Experimentação Estratégica, Experimentos, Testes Estratégicos, Inovação Tes.

Como vincular gerenciamento de riscos e estratégia?

Empresas que praticam o gerenciamento estratégico de riscos:

Uso (aplicação): Gestão Estratégica de Riscos, Melhores Práticas.

Alinhar Estratégia e Gestão de Risco.

Em um recente white paper intitulado "Fundações do GRC.

Uso (aplicativo): Gerenciamento de riscos com alinhamento ao desempenho.

Levando o Gerenciamento de Riscos do Controle e Conformidade em uma Vantagem Competitiva.

Como os eventos tendem a ser repetitivos ao longo do tempo, muitos.

Uso (aplicativo): Gerenciamento Estratégico de Riscos.

Por que a sociedade é mais arriscada do que antes?

Em seu livro de 1992 "Uso (aplicação): Entendendo Novas Categorias de Risco, Gerenciamento de Risco".

Opções reais e valor da marca.

Uma marca pode ser considerada como um recurso que permite.

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Planejamento de cenários e gerenciamento de riscos em ambiente de negócios incerto.

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Resumo de Eileen Fried.

Mestrado em Programa de Contabilidade.

Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.

"Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que é como uma série de fluxos de caixa estáticos" (90, 2). Uma estratégia é geralmente composta por uma sequência de decisões ou opções importantes. Luehrman sugere que uma empresa pode executar suas estratégias de maneira mais eficaz por meio do gerenciamento ativo dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.

Luehrman usa duas métricas para medir opções e traçá-las comparativamente em um campo retangular, ele chama um Espaço de Oposição. As métricas são:

1. Métrica de valor a custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente da despesa necessária para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.

Se a relação valor / custo estiver entre zero e uma, significa que o custo dessa opção é mais do que o valor que geraremos a partir dele.

Se a relação valor / custo for superior a um, significa que o valor gerado é maior do que o custo.

2. A métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes de uma decisão de investimento finalmente ser feita (91). Este é o eixo vertical.

No artigo, Luehrman compara o seu "Espaço de Opção" a um jardim de tomates; pensando que, em um jardim de tomate, nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional dos investimentos, a decisão limitou-se a sim / não "receita ou apodrecida" com base unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão correta. Se você pode atrasar até o momento adequado, você se salvou de dinheiro, ativos de ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento devido a informações incompletas.

O Espaço de Oposição é dividido em seis regiões com definições quanto aos tipos de opções que se enquadram nessa região e orientação gerencial sobre como lidar com eles. Veja o gráfico abaixo:

Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são as áreas agora ou nunca, onde ou todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir é para cima. Se o investimento tiver um valor ao custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.

Regiões 2 e 3 - Os investimentos nessas regiões estão mostrando um valor para o custo maior do que um, mas ainda não é hora de "arrecadar" ou investir. A região de divisão da linha 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (VPL) da opção. Na região 2, o NPV é maior do que 0, na região 3 o NPV é inferior a zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.

Regiões 4 e 5 - são menos promissores, porque têm uma relação custo-benefício inferior a um. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.

O movimento natural de uma opção dentro do Espaço de Opções ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está se esgotando) e à esquerda - a métrica valor a custo diminui ao longo do tempo com todas as outras variáveis ​​constantes. Os gerentes devem cultivar os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seu custo, melhorando assim suas localizações dentro do Option Space.

Como dito anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou importantes decisões de negócios. A plotagem de opções relacionadas dentro do Option Space ajudará os gerentes a entenderem onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Esta técnica inclui mais análise do que a avaliação NPV convencional. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomate, para os melhores resultados, você precisa monitorar e reavaliar constantemente onde suas opções estão no espaço de opções para a melhor colheita.

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Faculdade & amp; Pesquisa.

Artigo | Harvard Business Review | Setembro a outubro de 1998.

Estratégia como Carteira de Opções Reais.

por Timothy A. Luehrman.

Luehrman, Timothy A. "Estratégia como um portfólio de opções reais". Harvard Business Review 76, no. 5 (setembro-outubro de 1998): 87-99.

Mais desses Autores.

Caso | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 2011 (revisado em dezembro de 2017)

Timothy A. Luehrman e David Lane.

Luehrman, Timothy A. e David Lane. "Lápides". Harvard Business School Case 211-063, janeiro de 2011. (Revisado em dezembro de 2017) Ver Detalhes.

Nota de Ensino | Coleção de Caso HBS | Janeiro de 2013 (revisado em outubro de 2014)

Luehrman, Timothy A. "Tombstones". Nota de Ensino da Harvard Business School 213-085, janeiro de 2013. (Revisado em outubro de 2014.) Exibir detalhes.

Nota de Ensino | Coleção HBS Case | Setembro de 2012.

Timothy A. Luehrman.

Luehrman, Timothy A. "Stryker Corporation: orçamento de capital (TN)". Nota de ensino de Harvard Business School 213-039, de setembro de 2012. Ver detalhes.

Porter, M. E. 1996. O que é uma estratégia? Harvard Business Review (novembro-dezembro): 61-78.

Resumo de Aarti Nirgudka.

Programa de Mestrado em Contabilidade,

Universidade do Sul da Flórida, Verão de 2002.

I. Eficiência operacional não é estratégia.

De acordo com Porter, várias ferramentas de gestão como gerenciamento de qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia, que são usadas hoje, melhoram e melhoram dramaticamente a eficácia operacional de uma empresa, mas não fornecem à empresa lucratividade sustentável. . Assim, a causa raiz do problema parece ser a falta de gerenciamento para distinguir entre eficácia operacional e estratégia: as ferramentas de gerenciamento tomaram o lugar da estratégia.

Eficiência Operacional: Necessária, mas Não Suficiente.

Embora a eficácia operacional e a estratégia sejam necessárias para o desempenho superior de uma organização, elas operam de maneiras diferentes.

Eficácia operacional: Realizar atividades semelhantes melhor que as dos concorrentes. A eficácia operacional inclui, mas não se limita a eficiência. Refere-se a muitas práticas que permitem que uma empresa utilize melhor seus insumos.

Estratégia: Realizar diferentes atividades de rivais ou realizar atividades similares de diferentes maneiras.

Porter afirma que uma empresa pode superar os rivais apenas se puder estabelecer uma diferença que possa preservar. Deve entregar maior valor aos clientes ou criar valor comparável a um custo menor, ou fazer as duas coisas. No entanto, Porter argumenta que a maioria das empresas hoje competem com base na eficácia operacional. Este conceito de competição baseado na eficácia operacional é ilustrado através da fronteira de produtividade, representada na figura abaixo.

A fronteira de produtividade é a soma de todas as melhores práticas existentes em um determinado momento ou o valor máximo que uma empresa pode criar a um determinado custo, usando as melhores tecnologias disponíveis, habilidades, técnicas de gerenciamento e insumos adquiridos. Assim, quando uma empresa melhora sua eficácia operacional, ela se move em direção à fronteira. A fronteira está mudando constantemente à medida que novas tecnologias e abordagens de gerenciamento são desenvolvidas e novos insumos se tornam disponíveis. Para acompanhar as mudanças contínuas na fronteira de produtividade, os gerentes adotaram técnicas como melhoria contínua, capacitação, organização de aprendizado, etc. Embora as empresas melhorem em múltiplas dimensões de desempenho ao mesmo tempo em que avançam em direção à fronteira, a maioria delas falha para competir com sucesso com base na eficácia operacional durante um período prolongado. A razão para isso é que os concorrentes possam rapidamente imitar as melhores práticas, como técnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhorias de insumos, etc. Assim, a concorrência com base na eficácia operacional desloca a fronteira para o exterior e eleva o bar para todos. Mas essa concorrência só produz uma melhoria absoluta na eficácia operacional e nenhuma melhoria relativa para qualquer um.

"A competição baseada na eficácia operacional sozinha é mutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que só podem ser presas limitando a concorrência" (p. 64). Tal competição pode ser testemunhada em empresas japonesas, que iniciaram a revolução global em eficácia operacional nas décadas de 1970 e 1980. No entanto, agora as empresas (incluindo as japonesas) competindo apenas na eficiência operacional estão enfrentando retornos decrescentes, concorrência de soma zero, preços estáticos ou declinantes e pressões sobre os custos que comprometem a capacidade das empresas de investir no negócio a longo prazo.

II. Estratégia baseia-se em atividades exclusivas.

"A estratégia competitiva é sobre ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para entregar uma mistura única de valor" (p. 64). Além disso, a essência da estratégia, de acordo com a Porter, está optando por executar atividades de forma diferente dos rivais. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

As Origens das Posições Estratégicas.

As posições estratégicas emergem de três fontes, que não são mutuamente exclusivas e muitas vezes se sobrepõem.

1. Posicionamento baseado em variedades: Produza um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Baseia-se na escolha de variedades de produtos ou serviços em vez de segmentos de clientes. Assim, para a maioria dos clientes, esse tipo de posicionamento atenderá apenas a um subconjunto de suas necessidades. É economicamente viável somente quando uma empresa pode produzir produtos ou serviços específicos usando conjuntos distintos de atividades.

2. Posicionamento baseado em necessidades: atende a maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de clientes. Baseia-se em segmentar um segmento de clientes. Ocorre quando há um grupo de clientes com diferentes necessidades, e quando um conjunto de atividades sob medida pode atender melhor a essas necessidades.

3. Posicionamento baseado em acesso: segmentação de clientes que são acessíveis de maneiras diferentes. Embora suas necessidades sejam semelhantes às de outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente. O acesso pode ser uma função da geografia do cliente ou da escala do cliente ou de qualquer coisa que exija um conjunto diferente de atividades para alcançar os clientes da melhor maneira.

Seja qual for a base (variedade, necessidades, acesso ou alguma combinação dos três), o posicionamento requer um conjunto de atividades sob medida, porque é sempre uma função de diferenças nas atividades (ou diferenças no lado da oferta). O posicionamento, além disso, nem sempre é função da diferença no lado da demanda (ou do cliente). Por exemplo, a variedade e os posicionamentos de acesso não dependem das diferenças de clientes.

III. Uma Posição Estratégica Sustentável Requer Trade-offs.

De acordo com a Porter, uma vantagem sustentável não pode ser garantida simplesmente escolhendo uma posição única, pois os concorrentes imitarão uma posição valiosa de uma das duas maneiras seguintes:

1. Um competidor pode escolher se reposicionar para se adequar ao melhor desempenho.

Assim, para que uma posição estratégica seja sustentável, deve haver trade-offs com outras posições. "Um trade-off significa que mais de uma coisa exige menos de outra" (p. 68).

Os trade-offs ocorrem quando as atividades são incompatíveis e surgem por três razões:

1. Uma empresa conhecida por fornecer um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir os clientes ou prejudicar sua própria reputação, oferecendo outro tipo de valor ou tentando entregar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo.

Além disso, os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem contra reposicionadores e straddlers. Assim, a estratégia também pode ser definida como fazer compromissos na competição. A essência da estratégia é escolher o que não fazer.

IV. O Fit impulsiona a vantagem competitiva e a sustentabilidade.

As opções de posicionamento determinam não apenas as atividades que uma empresa realizará e como ela irá configurar atividades individuais, mas também como as atividades se relacionam. Enquanto a eficácia operacional se concentra em atividades individuais, a estratégia concentra-se na combinação de atividades.

"Fit bloqueia imitadores criando uma cadeia tão forte como o seu link mais forte" (p. 70). O ajuste, de acordo com Porter, é o componente central da vantagem competitiva porque as atividades discretas freqüentemente afetam umas às outras.

Embora o ajuste entre as atividades seja genérico e se aplique a muitas empresas, o ajuste mais valioso é específico da estratégia, pois aprimora a singularidade de uma posição e amplia as compensações. Existem três tipos de ajuste, que não são mutuamente exclusivos:

1. Ajuste de primeira ordem: consistência simples entre cada atividade (função) e a estratégia geral. A consistência garante que as vantagens competitivas das atividades se acumulem e não corram ou se cancelem. Além disso, a consistência torna mais fácil a comunicação da estratégia aos clientes, funcionários e acionistas, e melhora a implementação através da simplicidade na corporação.

2. Ajuste de segunda ordem: ocorre quando as atividades estão sendo reforçadas.

3. Ajuste de terceira ordem: vai além do reforço da atividade para o que Porter chama de otimização do esforço. A coordenação e a troca de informações entre as atividades para eliminar a redundância e minimizar o desperdício de esforços são os tipos mais básicos de otimização de esforços.

Em todos os três tipos de ajuste, o todo importa mais do que qualquer parte individual. A vantagem competitiva decorre das atividades de todo o sistema. O ajuste entre as atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação. Além disso, de acordo com Porter, as empresas devem pensar em temas que permeiam muitas atividades (ou seja, baixo custo) em vez de especificar pontos fortes individuais, competências essenciais ou recursos críticos, como pontos fortes em muitas funções e uma força em outras.

O ajuste estratégico é fundamental não só para a vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem, porque é mais difícil para um competidor combinar uma série de atividades interligadas do que é apenas para replicar uma atividade individual. Assim, "posições baseadas em sistemas de atividades são muito mais sustentáveis ​​do que aquelas construídas em atividades individuais" (p. 73). Quanto mais o posicionamento de uma empresa depende de sistemas de atividade com ajuste de segunda e terceira ordem, mais sustentável será sua vantagem. Tais sistemas são difíceis de serem desvendados e imitados, mesmo que os concorrentes sejam capazes de identificar as interconexões. Além disso, um concorrente beneficia muito pouco imitando apenas algumas atividades dentro de todo o sistema. Assim, alcançar o ajuste é uma tarefa árdua, pois significa integrar decisões e ações em muitas subunidades independentes.

Além disso, o ajuste entre as atividades cria pressões e incentivos para melhorar a eficácia operacional, o que dificulta ainda mais a imitação. Ajustar significa que um desempenho ruim em uma atividade prejudicará o desempenho de outras pessoas, de modo que os pontos fracos sejam expostos e mais propensos a chamar a atenção. Por outro lado, melhorias em uma atividade irão "pagar dividendos em outros" (p. 74).

As posições estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais, não de um único ciclo de planejamento, uma vez que a continuidade promove melhorias nas atividades individuais e o ajuste em todas as atividades, permitindo que uma organização crie capacidades e habilidades únicas adequadas à sua estratégia. Continuidade também reforça a identidade de uma empresa. As mudanças freqüentes na estratégia não são apenas dispendiosas, mas conduzem inevitavelmente a configurações de atividades cobertas, inconsistências entre funções e dissonância organizacional.

Assim, a estratégia também pode ser definida como a criação de adequação entre as atividades de uma empresa, pois o sucesso de uma estratégia depende de fazer muitas coisas bem - não apenas algumas - e integrá-las. Se não há ajuste entre as atividades, não há uma estratégia diferenciada e pouca sustentabilidade.

da década passada.

De acordo com Porter, embora as mudanças externas possam representar uma ameaça para a estratégia de uma empresa, uma ameaça maior à estratégia geralmente vem de dentro da empresa. "Uma estratégia sólida é prejudicada por uma visão equivocada da competição, por falhas organizacionais e, principalmente, pelo desejo de crescer" (p. 75). Além disso, o problema fundamental está na mentalidade de "melhores práticas" dos gerentes, que acreditam em não fazer concessões, buscar incessantemente a eficácia operacional e imitar os concorrentes para alcançar a corrida pela eficácia operacional. Assim, os gerentes simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia.

"Entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha o efeito mais perverso sobre a estratégia" (p. 75). As empresas geralmente crescem estendendo suas linhas de produtos, adicionando novos recursos, imitando os serviços populares dos concorrentes, combinando processos e fazendo aquisições. No entanto, a maioria das empresas começa com uma posição estratégica única que envolve compensações claras. No entanto, com a passagem do tempo e as pressões de crescimento, as empresas são levadas a fazer concessões, que a princípio eram quase imperceptíveis. Assim, através de uma sucessão de mudanças incrementais, que pareciam sensíveis na época, as empresas comprometeram seu caminho para a homogeneidade com seus rivais. Compromissos e inconsistências na busca do crescimento eventualmente corroem a vantagem competitiva de uma empresa e sua singularidade. Os rivais continuam a se igualar até que o desespero interrompe esse ciclo vicioso e resulta em uma fusão ou redução do tamanho do posicionamento original.

De acordo com a Porter, os esforços para desenvolver a singularidade do desenfoque, criam compromissos, reduzem o ajuste e, em última análise, prejudicam a vantagem competitiva.

Uma abordagem para o crescimento perseverante e a estratégia de reforço é concentrar-se no aprofundamento de uma posição estratégica, em vez de ampliá-la e comprometê-la. Uma empresa pode fazê-lo alavancando o sistema de atividade existente, oferecendo recursos ou serviços que os rivais achariam impossível ou dispendioso combinar em uma base autônoma. Assim, o aprofundamento de uma posição significa tornar as atividades da empresa mais distintivas, reforçando e melhorando a estratégia de comunicação para os clientes que a valorizam. Mas atualmente muitas empresas tentam crescer adicionando recursos, produtos ou serviços, sem adaptá-los à sua estratégia.

A globalização geralmente permite um crescimento consistente com a estratégia de uma empresa, pois abre mercados maiores para uma estratégia focada. Assim, expandir globalmente é mais provável que reforce a posição única de uma empresa do que ampliar internamente.

"O desafio de desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é muitas vezes principalmente organizacional e depende da liderança" (p. 77). Além disso, líderes fortes, que estão dispostos a fazer escolhas, são essenciais. A administração geral deve fazer mais do que apenas a administração de funções individuais. Eles devem definir e comunicar a posição única da empresa central, fazer concessões e estabelecer o ajuste entre as várias atividades da empresa. Além disso, o líder deve decidir quais mudanças na indústria e as demandas dos clientes, a empresa vai responder. O líder deve ser capaz de ensinar aos outros na organização sobre estratégia - e dizer não.

Estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer. Decidir qual grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades a empresa deve atender é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia. Estratégia também é, no entanto, em decidir não servir a outros clientes ou necessidades e não oferecer certos recursos ou serviços. Assim, a estratégia exige disciplina contínua e comunicação clara. A estratégia deve orientar os funcionários para fazer escolhas que surgem devido a compromissos em suas atividades individuais e nas decisões do dia-a-dia.

Além disso, os gerentes precisam entender que a eficácia operacional, embora seja uma parte necessária da administração, não é estratégia. Os gerentes devem ser capazes de distinguir claramente entre os dois.

"A continuidade estratégica não implica uma visão estática da concorrência. Uma empresa deve melhorar continuamente sua eficácia operacional e tentar mudar ativamente a fronteira da produtividade; ao mesmo tempo, é necessário um esforço contínuo para ampliar sua singularidade, ao mesmo tempo em que fortalece a adequação atividades "(p. 78). No entanto, uma empresa pode ter que mudar sua posição estratégica devido a uma grande mudança estrutural na indústria. Uma empresa deve escolher sua nova posição, dependendo de sua capacidade de encontrar novos trade-offs e alavancar um novo sistema de atividades complementares em uma vantagem sustentável.

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